LA SITUATION ACTUELLE
Pour assurer son développement mondial, Schneider mise sur les 61 500 hommes et femmes qui assurent sa présence dans 130 pays. Développer la mobilité internationale, assurer la formation du personnel local et expatrié, favoriser l'émergence d'une culture commune, c'est à ces conditions que Schneider favorisera l'épanouissement, l'adaptation et la performance des hommes et, par conséquent, la satisfaction de ses clients.
"Schneider est aujourd'hui un leader mondial, spécialiste de la distribution électrique, du contrôle industriel et de l'automatisation, grâce aux compétences conjuguées de ses marques mondialement reconnues : Merlin Gerin, Modicon, Square D et Telemecanique.
Notre ambition : satisfaire toutes nos clientèles, dans les marchés de la distribution publique, de l'industrie, des infrastructures et du bâtiment, par des solutions innovantes et parfaitement fiables issues de l'offre la plus complète dans nos métiers.
Rechercher la plus grande réactivité, optimiser l'efficacité de nos services, être présents au plus près des utilisateurs, les écouter, innover et construire avec eux, tels sont les engagements que nous prenons vis-à-vis de nos clients."
Didier Pineau-Valencienne, président directeur général du Groupe Schneider.
Une priorité : l'internationalisation
Pour atteindre ses objectifs ambitieux de développement mondial, notamment en Asie, mais aussi en Europe de l'Est et en Amérique Latine, Schneider a prévu pour les trois prochaines années un effort sans précédent de recrutement et de formation.
Afin d'être plus proche de ses clients, Schneider, dans chaque pays où il est implanté, s'efforce de confier l'essentiel du management à son personnel local. L'enjeu est de taille : pour la seule Amérique du Nord, l'objectif d'ici l'an 2000 est de multiplier par six les effectifs, c'est-à-dire les faire passer à 6000 personnes.
Cette évolution doit s'accompagner de son complément indispensable : la mobilité internationale. Tant pour assurer la formation du personnel local par des expatriés que pour favoriser le brassage des cultures, Schneider a fait de la mobilité une priorité. L'acquisition d'une réelle expérience internationale doit désormais constituer une étape normale dans le déroulement d'une carrière. L'évolution est rapide : en deux ans, le nombre d'expatriés a augmenté de près de 50%. La mobilité concerne toute l'entreprise : en 1998, les Français ne représenteront plus que la moitié des expatriés.
Un impératif : la formation
La formation doit, elle aussi, contribuer à cette internationalisation. L'Institut Schneider de Management (ISM) a ainsi résolument orienté dans cette optique les séminaires de formation de cadres. Le principal d'entre eux, "Profession Manager", existe désormais en version anglaise et se déroule pour une partie en Europe, pour une partie en Asie ou en Amérique du Nord. L'ISM s'emploie également à renforcer la cohésion de l'entreprise : les séminaires et les forums de l'ISM visent à faire partager une vision commune en matière de management et à renforcer l'efficacité des relations entre les différentes entités de Schneider.
L'ISM a par ailleurs servi de catalyseur pour faire élaborer par l'ensemble des dirigeants de Schneider la première "Charte du management". Ce document tend aujourd'hui et tendra de plus en plus à constituer la référence commune à tous les managers dans le monde, en matière de règles d'action et de comportement.
Le projet de vie : Schneider 2000
"Schneider 2000 est aujourd'hui solidement ancré dans l'entreprise parce qu'il repose sur un tiercé gagnant : la satisfaction des clients, la responsabilisation et la création de valeur pour nos actionnaires. L'enjeu pour l'avenir est de généraliser les plans de progrès et d'en faire la démarche d'amélioration permanente de Schneider."
(Jacques Nicod, directeur du projet Schneider 2000)
Satisfaire les clients
>> Objectif 2000 : mesurer 100 % du flux commercial ; réalisé à la fin 1997 : mesure de 56 % du flux commercial.
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36 pays ont réalisé des enquêtes de satisfaction et devraient les renouveler dans moins de deux ans. Selon ces résultats à fin 1997, 25% des clients ont déclaré être satisfaits de Schneider, l'objectif étant d'atteindre 40 % en l'an 2000. Des plans d'actions sont mis en œuvre pour améliorer l'information, la réactivité, la disponibilité et les aspects logistiques. A mi-année 1997, les flux commerciaux atteignaient 68 %. En 1998, ces mesures se sont étendues à 67 pays et ont donc pu ainsi couvrir 80 % du flux commercial. |
Satisfaire le personnel
>> Objectif 2000 : mesurer à 100 % la satisfaction du personnel dans toutes les entités de Schneider ; réalisé à la fin 1997 : 34 % du personnel a été consulté, soit 21 500 personnes.
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Le projet Schneider 2000 a déclenché la mise en place et la systématisation d'une mesure de la satisfaction professionnelle du personnel, notamment avec l'outil SAT PRO, développé par la direction des ressources humaines.
Les déploiements s'effectuent à un rythme supérieur à l'objectif en raison d'une forte attente de la part du personnel. A la fin mars 1998, les projets réalisés ou engagés concernent 62 % des effectifs. Les prévisions cumulées pour 1998 pourraient couvrir plus de 80 % des effectifs. |
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Satisfaire les actionnaires
>> Objectif 2000 : réaliser un résultat d'exploitation de 7.2 milliards de francs ; réalisé à la fin 1997 : 5 milliards de francs .
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La performance de cette année dépasse pour la première fois l'objectif annuel de Schneider 2000. Bien que liée pour une part à des parités favorables, elle met la société en bonne position pour atteindre l'objectif de 7.2 milliards de francs en l'an 2000. Le budget 1998 s'élevant à 5.6 milliards de francs. |
Les chantiers en cours :
Le chantier "développer hors de France" (Jacques Cohen) vise à concevoir les offres produits et solutions au sein des centres techniques les plus pertinents dans le monde en fonction des ressources et des stratégies de conquête des marchés. Une méthodologie "développer hors de France" est en cours de déploiement. Les premiers résultats des chantiers en 1997 ont été :
- Le développement d'un disjoncteur boîtier moulé 100 A aux Etats-Unis (Cedar Rapids) (20 % des frais de développement des disjoncteurs Proxima sont réalisés aux Etats-Unis),
- L'industrialisation en Asie,
- Le développement conjoint entre le Brésil, l'Indonésie, la Colombie et le DAS BTP de la gamme de tableaux Blockset,
- Le renforcement du centre technique de Singapour pour servir le marché asiatique,
- La signature d'une joint-venture avec Toshiba pour le développement de variateurs de vitesse.
L'objectif du chantier : "développer deux fois plus vite" (André Talon), c'est-à-dire déployer les "meilleures pratiques" permettant de fiabiliser les plannings de développement et de réduire les délais. Aujourd'hui, l'ensemble des DAS et des Pays majeurs ont entrepris des actions de réduction du temps et le niveau de "rigueur" dans le déroulement des projets s'est élevé. Des tableaux de bord permettent de suivre les 15 projets majeurs de Schneider ; 18 opérations de challenge temps sont menés sur des projets d'entités. Des indicateurs de performances ont été inclus dans le PCO, ainsi qu'un référentiel d'autoévaluation, avec 350 bonnes pratiques et leviers de réduction du temps ; 11 opérations d'autoévaluation ont été menées. Les axes du chantier pour 1998 ont été:
- D'accélérer le déploiement des bonnes pratiques,
- S'assurer que les entités mettent en œuvre des plans d'actions ciblés qui s'appuient sur les recommandations.
Le chantier "traitement des insatisfactions clients" (Jean-Claude Lasaunière) qui a démarré en 1997, vise deux objectifs : réduire les délais de traitement des insatisfactions clients et fournir rapidement au client le bon contact et les bonnes informations en cas de problème. Les actions en cours 1998 sont :
- Une charte qui cadre les responsabilités des différents acteurs (DAS, Pays et usines),
- La mise en place d'un processus de traitement des insatisfactions clients (PTIC) qui est intégré au développement des "helpdesks" et déployé dans les Pays,
- Une procédure de traitement des réclamations à risque sera définie à l'échelle de Schneider.
Le chantier "marketing à l'écoute des clients" (Dan Kelly) est en phase de mise en œuvre des préconisations. Son axe principal est de faire évoluer le marketing d'une orientation produit vers une orientation client. Les actions en cours sont :
- La mise en place d'un reporting par client et par marché,
- L'amélioration des compétences en marketing clientèle et la formation des équipes de marketing,
- Le développement de la coordination commerciale internationale et des opportunités de croissance.
L'objectif des chantiers : " la croissance" (Jacques Nicod). En effet, doubler le rythme de croissance actuel pour atteindre une progression de 10 % du CA par an est l'objectif premier du projet Schneider 2000. En 1997, une première initiative de croissance interne a permis d'allouer 61.5 millions de francs pour 1998 à huit projets en France, en Italie, en Pologne, en Russie et aux Etats-Unis, ainsi que dans les DAS Contrôle Industriel et Moyenne Tension. Une revue complète du processus d'acquisition permettra ainsi de réaliser une croissance externe qui passera alors de 1 million de francs à 2 millions. En fonction des prévisions du plan 1999-2001, de nouvelles initiatives seront prises.
Une entreprise dynamique : les faits marquants de 1997
Dans le port de San Antonio, au Chili, mise en service de deux grues destinées au chargement et au déchargement de conteneurs. L'équipement en contrôle-commande et automatismes est signé Schneider.
Présentation à la foire de Hanovre de la nouvelle gamme de détecteurs photoélectriques Osiris. Développée au Japon et en France, elle propose ainsi une chaîne complète d'automatismes : détecteurs automates, préactioneurs et bus de terrain.
Lancement à la foire de Hanovre de la gamme Altivar 18, qui consolide le leadership de Schneider en départs-moteurs. Ce nouveau variateur de vitesse apporte aux OEM une réponse à la fois mondiale et "sur mesure".
Signature d'une joint-venture Schneider / Beijing Medium Voltage, spécialisé dans la distribution secondaire moyenne tension. Localisée à Pékin, la société fabrique et commercialise des cellules RM6 et SM6.
Extension de l'usine d'Izmir en Turquie, qui fabrique la nouvelle gamme d'interrupteurs modulaires 36 kV (SM6-36) intégrés dans les cellules préfabriquées.
Modicon devient la quatrième marque principale de Schneider, au même niveau que Merlin Gérin, Square D et Télémécanique. Ceci pour bien marquer que les automates programmables sont un domaine stratégique pour Schneider.
Mise en vigueur du contrat avec l'Electricité du Liban pour la fourniture clés en main de trois postes de transformation de type blindés detsinés au réseau 200 kV qui alimente Beyrouth.
Signature d'un contrat d'assistance technique avec Lafarge en Chine pour assurer l'audit de l'ingénierie de la nouvelle installation électrique de la cimenterie de Pékin en vue d'adapter l'installation aux normes européennes.
Signature d'une septième joint-venture en Chine, Schneider / Beijing Low Volatge Corp. La nouvelle entité, localisée à Pékin, est spécialisée dans l'assemblage des disjoncteurs boîtiers moulés de la gamme Compact NS.
La première journée mondiale des fournisseurs, qui se déroule à Annecy, réunit les 200 principaux fournisseurs de Schneider.
Schneider Brésil fête ses 50 ans.
Tianjin / Merlin Gérin, la première joint-venture de Schneider en Chine, fête ses 10 ans.
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