La stratégie et le poids des événements se conjuguent dans un contexte politique lui-même en pleine transformation. Ils bouleversent les repères, transforment les règles du jeu, et amènent le groupe au bord d'un gouffre dans lequel il est prêt à sombrer.

Si la crise de l'industrie lourde s'affirme dans les pays de l'O.C.D.E. entre 1981 et 1983, avec une baisse de 14.5% de la consommation d'acier, elle n'est pas seule en cause. D'autant que la participation de Framatome à la construction de centrales nucléaires est jusqu'alors bénéfique pour le groupe. Mais cette activité va elle-même subir le contrecoup des révisions drastiques et annoncées du programme nucléaire français. Ce qui est également en cause, c'est un changement de mode de relation que le groupe entretient avec les pouvoirs publics. Deux événements majeurs vont servir de révélateurs : les chantiers navals quittent Schneider en 1982 et Creusot-Loire, son berceau, disparaît en 1984. Ces événements n'auront ni les mêmes conséquences stratégiques ni le même impact médiatique.

Avec le recul du temps, on constate qu'ils avaient les mêmes racines. Et le même résultat : l'affranchissement Schneider des tutelles étatiques et la conquête de sa liberté d'action et de décision, comme n'importe quelle entreprise privée du monde industriel. Cependant, le coût de cette rupture subite s'avère exorbitant, car elle se traduit par la perte pour le groupe de ses racines du Creusot.

Au niveau de la perte du Creusot, c'est le jeudi 28 juin 1984, au journal télévisé de 20 heures, que les Français apprennent, en même temps que le patron de Schneider, la disparition de Creusot-Loire. Les Schneider ont inventé le Creusot en 1936. Le Creusot a enfanté le groupe en 1949, en 1970, le groupe, devenu Empain-Schneider, a laissé Le Creusot se muer en Creusot-Loire et échapper à son contrôle. Creusot-Loire n'aura pas vécu 15 ans.

A côté de multiples centres de pertes, résultats de diversifications hasardeuses qui relèvent du conglomérat, trois ensembles industriels demeurent, à des degrés divers, sous le contrôle d'un groupe dépourvu de moyens financiers : Jeumont-Schneider, Spie-Batignolles et une participation minoritaire dans Merlin-Gérin. Leur dénominateur commun se trouve dans l'électricité.

Telles sont les données du problème dans une économie qui se mondialise et qui remet en cause l'industrie lourde. Il faut à la fois identifier les nouveaux marchés sur lesquels le groupe peut acquérir un leadership mondial, forger de nouvelles alliances industrielles, trouver les capitaux qui permettront d'effectuer les redéploiements nécessaires, et consolider le structures.

En 10 ans, le défi est relevé, un nouveau groupe se crée, qui ne ressemble pas à l'ancien.

Recentré sur les métiers de la distribution électrique, du contrôle industriel et de l'entreprise électrique, il rassemble 93 000 personnes dans le monde en 1995, réalise 59 milliards de francs de C.A. et dégage un résultat net de 820 millions de francs.

L'environnement économique change. La seconde moitié des années 80 connaît une mondialisation de l'économie, marquée par les délocalisations et le développement de la concurrence.

Partout dans le monde, les grands groupes industriels tirent des leçons de la croissance quantitative illimitée, de l'inadéquation d'un certain type de structures hérité des années fastes et des nouvelles exigences de leurs clients en matière de qualité, de réactivité et d'approche de leurs problèmes en termes d'offres et de services.

Mais "on ne peut pas être fort partout". Il faut choisir ses terrains et déterminer ses stratégies. Les solutions adoptées sont diverses :

• Aux Etats-Unis, par exemple, Square D se prépare, en 1985, à restructurer son organisation corporate en réponse à un contexte opérationnel qui devient plus global. Dans une réorganisation centrée sur le concept de Business Unit, la future filiale de Schneider mobilise son personnel pour s'ouvrir à une nouvelle vision de l'entreprise, centrée sur des objectifs de croissance, de qualité au service du client.
• Au même moment, Télémécanique, dont Schneider prendra le contrôle en 1988, se dote d'une "charte de qualité" et poursuit son essor international aux Etats-Unis par l'acquisition de la division I.C.D. du groupe Gould, et, en Inde, avec la création d'une joint-venture à Delhi.
• Spie-Batignolles mène une stratégie de développement intégré en absorbant CLECIM et en prenant une participation dans la société américaine Comstock. Cette société se renommera par la suite sous le nom de Modicon.
• De culture très anticipatrice, Merlin-Gérin a déjà adopté, de son côté, en 1981, une organisation orientée par type de clientèle, afin de mieux adhérer aux besoins du marché et à ses mutations. La qualité de sa réflexion stratégique, devenue depuis près de 15 ans une constante de son management, vient épauler utilement celle du groupe dans ces années cruciales où, le passé s'étant refermé, tout redevient possible à condition de s'en donner les moyens.

Avec l'absorption de Square D, Télémécanique, Modicon et Merlin-Gérin, Schneider a désormais un Groupe fort qui saura résister face au monde moderne qui se dessine peu à peu devant lui.

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